We spreken Thierry Vanlancker in een ruimte op de tweede verdieping van het hoofdkantoor van AkzoNobel. De setting: een witte vergadertafel, daaraan onze geluidsman, interviewer Johan Veneman en de CEO van AkzoNobel. Aan de zijkant zitten twee collega’s van het bedrijf, die met grote interesse meeluisteren. Het is immers de eerste podcast die Vanlancker opneemt. Daar is overigens niet veel van te merken. De topman oogt ontspannen, maakt grapjes en geeft scherpe antwoorden. Vanlancker kwam eind 2016 bij AkzoNobel om er de chemietak te leiden. Nog geen jaar later werd hij CEO van het bedrijf. Hij nam het roer over in een stormachtige tijd, waarin AkzoNobel werd belaagd door zijn Amerikaanse concurrent PPG. AkzoNobel sloeg het overnamebod af, tot woede van sommige aandeelhouders. Vanlancker verkocht de chemietak, vergrootte de winstgevendheid en wist de rust in het bedrijf terug te brengen. Dat ging gepaard met het nodige ongemak. Hoe is Vanlancker daarmee omgegaan?
Verschillende verwachtingen “Een ongemakkelijke situatie ontstaat wanneer twee personen aan dezelfde tafel verschillende verwachtingen hebben. Zeker, wanneer beide kanten overtuigd zijn van hun eigen gelijk. Een gesprek met iemand die bijvoorbeeld een integriteitsprobleem heeft gehad is vrij gemakkelijk. Zoiets doe je niet, daar is dan weinig discussie over. Het wordt heel ongemakkelijk als iemand overtuigd is van het eigen gelijk en het beeld dat deze persoon van zichzelf heeft niet strookt met de werkelijkheid. Dat levert ongemakkelijke gesprekken op omdat het snel emotioneel wordt. Hoe langer je dit gesprek uitstelt, hoe ongemakkelijker het wordt, want zolang het gesprek er niet komt, denkt deze persoon dat het heel goed gaat.”
Liever status dan salaris “Toen ik in 2017 CEO werd, heb ik heel wat ongemak ervaren. Het meest ongemakkelijke was om interne veranderingen door te voeren en collega’s hierin mee te krijgen. We hadden te veel mensen die naast elkaar werkten zonder op elkaar te bouwen. Hierdoor waren we te duur en niet concurrerend genoeg. We zijn daarom naar een nieuwe organisatiestructuur gegaan. Dat leverde veel ongemakkelijke gesprekken op. Ik moest bijvoorbeeld tegen een senior manager vertellen dat hij dit niet meer zou zijn in de nieuwe structuur. Dat was schrikken voor deze persoon. Vreemd genoeg hangen mensen meer aan hun status dan aan hun salaris. ”
Culturele verschillen “Ik heb in Frankrijk, Duitsland, Zwitserland en de Verenigde Staten gewerkt en nu in Nederland. Duitsland is misschien wel het land waar men het beste met ongemak kan omgaan. In Duitsland is het besluitproces erg efficiënt. Iedereen aan tafel mag zijn mening geven, maar uiteindelijk beslist degene die de hoogste in rang is. Het achterliggende idee is, simpel gezegd, dat iemand die hoger in de hiërarchie staat daar zit omdat hij slimmer is. Als die persoon de beslissing neemt, zal dat wel de juiste beslissing zijn. In de VS hoeft de leider niet echt te luisteren, hij of zij beslist. Nederland was wennen voor mij, omdat hier gepolderd wordt. Je moet hier duidelijk aangeven wanneer een beslissing een beslissing is, omdat mensen anders denken dat ze dit nog kunnen beïnvloeden. Nederlanders verschuilen zich soms achter een wand van woorden. Als iemand hier luid en overtuigend aan het praten is, is hij de toonband aan het vullen en weet hij het vaak eigenlijk ook niet.”
Watermeloenen “Ik zeg wel eens: in mijn kamer schijnt altijd de zon. Ik word vaak geconfronteerd met watermeloen-KPI’s. Aan de buitenkant zijn ze groen, maar als je er doorheen prikt, is het van binnen knalrood. Daarom moet ik erop uit om achter de echte feiten te komen binnen het bedrijf. Dat heeft natuurlijk ook met ongemak te maken. Mensen voelen zich blijkbaar niet voldoende op hun gemak om te zeggen hoe de zaken er echt voorstaan. De meest verfrissende gesprekken heb ik als ik naar een van onze fabrieken ga en een gesprek aanga, zonder dat ze weten wie ik ben. Dat zijn gemakkelijke gesprekken zonder hiërarchie, zonder organisatiepolitiek, zonder dat mijn visitekaartje in de weg staat.”
Humor als middel “In een organisatie die moet presteren, is het belangrijk om niet om de hete brij heen te draaien, maar het ongemak direct aan te gaan. Als je groot ongemak wilt vermijden, moet je het kleine ongemak direct aangaan. Als je daarmee wacht, wordt het alleen maar groter. Je moet daarom in een bedrijf een sfeer scheppen waarin dat ongemak ook kan worden besproken. Dat is voor mij niet altijd even gemakkelijk. Het nadeel van mijn rol, is dat als ik iets adresseer het direct als ‘het oordeel’ wordt gezien. Anderen nemen mijn visitekaartje wat dat betreft zwaarder op dan ikzelf. Humor is mijn mechanisme om daarmee om te gaan. Ik heb liever plezier dan geen plezier. Humor is, mits juist gebruikt, een fantastische manier om een waarheid te plaatsen, zonder te zwaar te zijn. Maar ook daar moet je in een rol als de mijne voorzichtig mee zijn. Je kunt de plank compleet misslaan. Maar mijn rol heb ik nooit als ongemakkelijk ervaren.”
Stuur Stan een berichtje!