Dick Berlijn is oud-militair en oud-Commandant der Strijdkrachten, de hoogste functie bij Defensie. Dit gesprek werd een paar maanden geleden opgenomen, maar is in deze tijd van de coronacrisis extra actueel. Hoe ga je om met het gigantische ongemak dat deze crisis bij mensen veroorzaakt?
Johan: “Wat is ongemak voor jou?”
Berlijn: “Ongemak betekent vooral dat je niet meer in control bent. Dat je informatie mist.”
Johan: “Ongemak heeft dus alles te maken met niet meer in controle zijn?”
Berlijn: “Daarbij zou ik mezelf de vraag stellen: waarom ben je niet meer in control? Het komt vaak doordat je bent overspoeld door informatie, waardoor je het overzicht niet meer hebt. Als je het overzicht niet hebt, kun je niet de juiste analyse maken en neem je de verkeerde beslissing. Situaties die out of control gaan, kunnen leiden tot een crisis. Er gebeuren dingen waar je geen grip meer op hebt, dat is voor mij het summum van ongemak.”
Johan: “Ben jij altijd in control, heb je altijd overzicht?”
Berlijn: “Nee, ik denk niet dat iemand dat ooit kan zeggen. Als het erop aankomt en je bent verantwoordelijk voor een taak, dan is dat wel heel belangrijk, dan ben je daar ook extra alert op. Ik denk dat het goed is voor organisaties om jezelf regelmatig in een groter perspectief te plaatsen. Vraag je af of je alle informatie meeneemt die je mee moet nemen, of filter je misschien onbewust iets uit? Als de zaken hectisch worden ga je vaak over op target fixation, een begrip uit de luchtmacht. Je reduceert de complexiteit van je omgeving tot iets wat je nog kunt behappen. Je filtert zaken uit die op dat moment minder belangrijk lijken, zodat je hersenen het nog aankunnen. Als je dan achteraf analyseert, waarom het fout is gegaan, kan blijken dat deze dingen wel had mee moeten nemen in je analyse.”
Johan: “Kun je een voorbeeld geven?”
Berlijn: “Bij alle grote incidenten die we hebben meegemaakt en die later zijn geanalyseerd door commissies, blijkt achteraf dat de informatie die de mensen hadden niet compleet of zelfs fout was. Of dat ze de informatie niet goed beoordeeld hebben. Dat in control zijn heeft te maken met overzicht en op basis van dat overzicht een goede analyse kunnen maken.
Johan: “Hoe deed je dat vroeger als leidinggevende bij Defensie?”
Berlijn: “In 1993 werd ik uitgezonden door Defensie met een squadron F16’s naar Noord-Italië, om daar het conflict in Bosnië te helpen stabiliseren. Ik kreeg toen een detachement mee van zo’n 350 mannen en vrouwen. Onder hen mensen met zeer verschillende functies: koks, bewakers. Deze mensen waren niet gewend om in zo’n grote groep te functioneren. Ik merkte dat er na verloop van tijd allerlei irritaties ontstonden, waardoor het team niet meer goed werkte. Ik besloot die club iedere dag bij elkaar te halen en te vertellen hoe het met onze opdracht gaat en wat er voor het uitvoeren van die opdracht belangrijk is. Wat hebben de koks vandaag gedaan, of wat hebben de bewakers gisteren voor geweldig werk verricht. Kortom, het brengen van informatie, het creëren van situational awareness, bracht rust. Mensen hadden ineens meer begrip voor elkaar. Dat principe heb ik in mijn verdere carrière toegepast. Ik heb altijd aan het team waarvoor ik verantwoordelijk was, verteld wat we aan het doen waren. Wat er goed ging en wat niet. Proberen overzicht te creëren.”
Johan: “Dus mensen meenemen in dat overzicht en laten zien wat ze bijdragen?”
Berlijn: “En ook laten zien wat anderen bijdragen. Zodat het onderlinge begrip weer beter wordt. Ik vergelijk het vaak met een voetbalteam, dat in de Champions League terecht wil komen. Je hebt allemaal verschillende spelers, met ieder zijn eigen taak. Als iedere speler in het team zijn eigen taak en die van de ander goed begrijpt, dan spelen ze elkaar de bal feilloos toe. Als je niet bereid bent je eigen rol in een groter geheel te zien en als je alleen maar met jezelf bezig bent, dan functioneert dat team niet meer en kom je nooit in de Champions League.”
Johan: ”In je boek vertel je over het vliegtuigongeluk op Tenerife, op 27 maart 1977, en hoe dit ertoe leidde dat mensen beter naar elkaar gingen luisteren.”
Berlijn: “Een KLM-vliegtuig vloog bij de start in dichte mist tegen een ander vliegtuig aan, met veel doden tot gevolg. Het vliegtuig dacht dat het toestemming had om op te stijgen, maar dit bleek een vergissing. Uit analyse van de geluidsopnamen uit de cockpit bleek dat er in de cockpit een sfeer was, waarbij de jongste vlieger zich niet helemaal vrij voelde om zijn twijfels uit te spreken. Je hoort hem iets zeggen in de trant van: ‘sir, weet u wel zeker dat we mogen opstijgen?’ Toen hebben we geconstateerd dat als mensen in de cockpit niet vrij voelen om hun twijfels te uitten, dan is dat heel gevaarlijk. Toen is er een programma gestart, Crew Resource Management (CRM), waarbij alle vliegers verplicht werden een training te ondergaan. Iedereen in de cockpit werd geconfronteerd met dit fenomeen en erop gewezen hoe dat ze verantwoordelijk zijn om een sfeer te scheppen waarin iedereen zich durft uit te spreken, ongeacht zijn of haar rang.”
Johan: “Zie je dit fenomeen ook op andere gebieden?”
Berlijn: “Ik heb dit voorbeeld wel eens gebruikt in een verhaal dat ik in een ziekenhuis mocht houden over risicomanagement. Ik stelde hen de vraag: hoe gaan jullie hiermee om. Tot mij niet geringe verbazing hoorde ik dat dit ook in een operatiekamer kan gebeuren. Een jonge chirurg in opleiding zal ook niet zo snel tegen een ervaren chirurg zeggen: ‘sir, do you think you are doing the right thing?’ Dat is iets wat in ons mensen zit. We hebben soms schroom om met onze twijfels te komen, omdat we daarmee misschien dom gevonden worden. Of omdat we de verkeerde dingen zeggen. We moeten ons ervan bewust zijn dat dit een storing kan betekenen in je bedrijfsvoering.”
Johan: “Welk gevolg heeft dit voor de afstand die een leidinggevende heeft met zijn medewerkers?”
Berlijn: “Bij de luchtmacht hadden we het vaak over situationeel leiderschap. We bedoelden daarmee dat er in iedere situatie een ander soort leiderschap is vereist. Als de kogels je om de oren vliegen moet je stijl van leidinggeven heel direct zijn. Je hebt weinig tijd om te overleggen: jongens, niet zeuren, dekking zoeken. Dat is een uitzonderingsgeval. In al die andere gevallen moet er een sfeer zijn waarin twijfels uitgesproken kunnen worden. Dan moet je dus niet de eerste de beste junior die een opmerking maakt belachelijk maken. Dan weet je een ding zeker: deze persoon zal je nooit meer attenderen op iets wat je zelf over het hoofd ziet.”
Johan: “Als je kijkt naar jouw loopbaan ben je heel erg betrokken geweest bij transities. Hoe leidt je dit soort transities?”
Berlijn: “Veranderingen die je zelf teweegbrengt zijn leuk. Je gaat bijvoorbeeld verhuizen naar een mooier huis, daar verheug je je op. Maar veranderingen die we niet zelf in de hand hebben, vinden we heel vervelend. Dat creëert onzekerheid, heb ik morgen mijn baan nog wel? Die onzekerheid werkt stressverhogend en daardoor kun je minder goed functioneren. Je dat beseffen, is de eerste stap. Als je daar met je organisatie doorheen gaat, moet je situational awareness scheppen. Leg aan je organisatie uit: wat gebeurt er, wat gaat er goed, wat minder goed? Wat weten we zeker en wat zijn de onzekerheden? Wat zijn de mogelijke scenario’s? Ik heb vaak tegen jonge commandanten bij Defensie gezegd: als je vijf minuten niets te doen hebt als leidinggevende, pak je stoel, ga erop staan, haal je team bij elkaar. Vertel hoe het gaat met je organisatie en vertel wat de buitenwereld van jouw organisatie vindt. Vertel wat het grotere kader is waarin jouw organisatie een rol speelt.”
Johan: “Wat zijn de meest vormende situaties of momenten in jouw leven geweest?”
Berlijn: “Vooral de momenten waarin ik de verantwoordelijkheid op mijn schouders gelegd kreeg. Ik vroeg mezelf dan steeds af: wat is nu mijn rol hierin. Toen ik bevelhebber werd van de luchtmacht, was het mijn verantwoordelijkheid vooral om de luchtmacht goed voor te bereiden op de taken die ze moeten doen. Zorgen dat ze ook de spullen en de middelen hadden om goed te trainen en voor de toekomst dat ze ook over spullen zouden beschikken om goede dingen te doen. Toen ik commandant van de strijdkrachten werd, was het ook mijn taak dat dit voor de marine en de landmacht zou gelden. Ik heb me altijd goed gerealiseerd: wat is mijn verantwoordelijkheid hierin? En daar probeerde ik naar te handelen. Het realiseren van de verantwoordelijkheid die je op dat moment draagt, dat vind ik het meest vormende.”
Stuur Stan een berichtje!