Leiden in ongemakkelijke tijden Enige tijd geleden sprak ik Dick Berlijn in het kader van mijn podcastserie ‘Ongemak dient de mens’. Het was het pre-Coronatijdperk en we spraken over leiderschap in ongemakkelijke tijden. Dick deelde zijn ervaringen over zijn tijd bij Defensie en vooral als oud-Commandant der Strijdkrachten, de hoogste militaire functie in dit land. Onlangs werd onze podcast online gezet en wat me bij het terugluisteren opviel is hoe ontzettend waardevol en actueel zijn inzichten waren. Ik hoor veel geluiden van leiders die manieren aan het vinden zijn om in deze onzekere tijden hun collega’s (op afstand) te ondersteunen en te coachen. Om hen daarbij te faciliteren ben ik opnieuw het gesprek aangegaan met Dick. Hij was zeer bereid om een bijdrage te leveren, ik heb hem nog iets specifieker gevraagd wat leiders in deze tijd nu vooral wel en ook vooral niet moeten doen. JV: Dick, dank je wel voor jouw tijd en wat fijn dat een bijdrage wilt leveren! DB: Dat doe ik heel graag, ik word meer gevraagd de laatste tijd om mijn ervaringen in crisissituaties te delen, als ik daarmee leiders in het bedrijfsleven kan helpen doe ik dat graag. Ik ben erg onder de indruk van de veerkracht van Nederland, van de Nederlandse bedrijven, maar ook van gezinnen. Het is erg bijzonder om te zien hoe snel en goed de meesten van ons zich aanpassen aan de nieuwe tijden. Het is ook mooi om dat te kunnen delen. JV: Ik krijg veel vragen van leiders en managers. Ze willen weten hoe ze hun mensen in deze tijd het beste kunnen meenemen en ook wat ze moeten doen om hun organisaties aan te passen aan de veranderende tijden. DB: Ja, dat kan ik me voorstellen. We zitten in een periode van grote veranderingen. Er zijn twee soorten veranderingen , veranderingen die jezelf inzet, dat zijn vaak de leuke dingen, in ieder geval voor jou. En je hebt veranderingen die je overkomen. Die laatste leiden vaak tot onzekerheid, stress en gevoel van controleverlies. En met die situatie worden we dus nu geconfronteerd. De huidige situatie wordt vooral gekenmerkt door gebrek aan overzicht. Wat gebeurt er en hoe gaat de toekomst eruit zien? Van leiders wordt verwacht dat zij beslissingen nemen en voor die beslissingen gaan staan. Belangrijk is dan dat we voor mensen in de organisatie moeten proberen overzicht te creëren: wat is er nu eigenlijk aan de hand? Welke zaken weten we al, wat weten we nog niet? Wat zijn de hoofdzaken en wat zijn de bijzaken? Als leider moet je ervoor zorgen dat je de juiste, relevante informatie krijgt, gebruikt, duidt en ervoor blijft zorgen dat je goede informatie blijft inwinnen. In mijn oude wereld noemden we dat het creëren van situational awareness, ervoor zorgen dat je zoveel mogelijk overzicht creëert in de complexiteit en chaos. Binnen die chaos moet je als leider de beste juiste beslissingen nemen en jouw team daarin meenemen. Vaak hebben we de neiging om ons te snel te richten op de dingen die we denken te begrijpen en kennen. Dat geeft een comfortabel gevoel van zekerheid. Die dingen gaan we dan doen en dat leidt vaak tot het nemen van besluiten op basis van onjuiste of onvolledige informatie. Dat noemen we target fixation. JV: Die target fixation herken ik in mijn omgeving, bij mijn relaties, maar ook wel bij mijzelf. Zeker ook de eerste twee weken van onze lockdown. Het is ook wel heel fijn om heel hard te werken aan de dingen die je kent, dat geeft ook een soort betekenis. Maar het is de vraag of we dan inderdaad de goede dingen aan het doen zijn. DB: Het is juist de taak van de leider om te zorgen voor die situational awareness, het blijven zoeken, naar meer inzicht, het nieuws duiden. En niet alleen maar voor jezelf, maar daar moet je ook de collega’s in meenemen. Onduidelijkheid en complexiteit leiden bij de meeste mensen tot stress en onzekerheid. Die kan je wegnemen door goed te blijven communiceren en de situatie te duiden, veel te delen en jouw mensen steeds mee te nemen en te informeren over wat we aan het doen zijn, waarom we dat aan het doen zijn en wat ieders bijdrage daarin in is. Zoals ik vorige keer al zei, je kunt als leider niet vaak genoeg op dat zeepkistje klimmen om mensen te informeren. Veel informeren is belangrijk, ook op gezette tijden, dat geeft helderheid en creëert een soort routine. Zeker als een heleboel zaken digitaal en op afstand gebeuren. JV: Hoe belangrijk is het creëren van die routines? DB: Heel erg belangrijk. Onzekere situaties leiden tot controleverlies en dat gevoel van controle kan je enigszins wegnemen door routines te creëren, die briefing in de ochtend of Zoom- of Team- meetings. Al die routines leiden ertoe dat je meer controle, betekenis en overzicht hebt over jouw dag en dat leidt samen met het informeren tot een groter gevoel van controle bij het team. Daarnaast zijn die momenten van samenkomen ook belangrijk om met elkaar te kunnen delen, daar word je slimmer van, het is fijn om elkaars verhaal te horen en het is goed voor het moreel. Het delen van elkaars verhalen is essentieel, dat moet je als leider faciliteren. Dat houdt het moreel hoog en de spirit er in, ook en vooral als het tegen zit. En dat delen helpt ook om in spannende tijden het een en ander te kunnen relativeren. Het is zo belangrijk dat je ook in jouw team zaken weer lichter kan maken. Humor speelt daarbij ook een rol van importantie Dus in het kort: Informeer je mensen veel, duidt het nieuws en vertel wat het voor hen betekent Vertel ook wat jouw plannen zijn, hoe je hen daar in nodig hebt en wat zij daaraan bijdragen, dat geeft overzicht Zorg voor routine, dat geeft een sterker gevoel van controle en betekenis Blijf delen Zorg met elkaar voor relativering, waarbij humor belangrijk is JV: De dingen die je nu noemt zijn vooral dingen die je met jouw team moet doen, waar moeten leiders zich buiten de organisatie op richten? DB: Je begint met de korte termijn. Kijken wat de schade is en zorgen dat de basis op orde is. Voordat je gaat varen moet je eerst zorgen dat de gaten in de boot gemaakt zijn, om maar een schip-metafoor te gebruiken. Eerst het water opdweilen, dat betekent in het bedrijfsleven dat je moet weten wat je cashflow is en waar je op korte termijn minder opdrachten krijgt of verliest. Op de korte termijn verzamel je ook je crisisteam om je heen.. Vertrouw op hun kennis en zorg dat je overzicht krijgt, de situatie kan duiden, waarbij je goed moet blijven opletten wat nu relevante en minder relevante signalen zijn uit jouw omgeving. Als je op de korte termijn het één en ander op orde hebt, moet je verder in de tijd gaan kijken. Op middellange termijn moet je vanuit die situational awareness proberen te begrijpen waar deze situatie heengaat en op basis daarvan jouw organisatie aanpassen. Dat kan zijn dat je opschaalt of juist zaken niet meer doet. Belangrijk is, en dat zien we ook wel om ons heen, dat we ons snel moeten kunnen aanpassen. We hebben de term agile de afgelopen jaren vaak gehoord, maar nu moeten we het ook echt doen. De ene organisatie is daar beter toe in staat dan de andere. Dat is ook echt terug naar Darwin: survival of the fittest. Niet de grootste of slimste overleeft, maar degene die zich op de beste manier kan aanpassen aan de nieuwe situatie. Wat ik bij Defensie altijd heb benadrukt is dat goed crisismanagement voor 90% vóór de crisis plaatsvindt.Door na te denken over kwetsbaarheden, te denken in mogelijke scenario’s. door na te denken over hoe je op die verschillende scenario’s denkt te gaan reageren, door het crisisteam te oefenen, door procedures te evalueren, maar vooral door te oefenen, oefenen, oefenen etc etc. . Wat je ziet is dat wij als samenleving met een dergelijke pandemie te weinig rekening hebben gehouden. Wat we wel kunnen doen, en zeker voor de lange termijn is nadenken hoe deze crisis onze samenleving raakt, economisch, in de zorg, op het gebied van onze kritische infrastructuur (cyber), in het onderwijs, maar ook voor jouw eigen sector. Op basis van die duiding moet je jouw strategie gaan bepalen en verder aanpassen: wat betekent dit voor onze markt? Wat vragen klanten? Wat gaat er sociaal veranderen? Wat betekent dit voor onze organisatie? En daar moet je jouw team, met alle onzekerheid van dien ook weer in meenemen. Je moet als leider perspectief bieden. Eerlijk zijn over de risico’s, maar wel ook mensen meenemen in jouw visie.